方洪波

方洪波是美的集团董事长、总裁，2012年从创始人何享健手中接过美的董事长职位。何享健曾说，“我最大的成就，就是发现了方洪波”；2012年，70岁的何享健交棒给45岁的方洪波，此后美的实现了新的大发展。据媒体2024年报道，方洪波让美的股价在十年间翻了7倍，但外界针对他的质疑从未停止。

执掌美的以来，方洪波经历过两次严峻挑战。第一次是2013至2015年，他接任董事长后不久，美的家电业务营收比上年下降约30%。他将公司由区域销售模式重新带回事业部独立经销模式，除空调外的其他家电产品重新回归类似2007年以前的代理制度，并取消了美的中国营销总部，以降低大规模营销人员带来的成本负担、以扁平化组织推动市场拓展。2014年，他推动公司从“以产定销”转向“以销定产”，重新梳理客户订单、原料备货、工厂生产和发货销售四个周期之间的关系，缩短供货周期。2015年，他以数字化为抓手推动组织架构升级，实现“去中心化、去权威化、去科层化”的新管理形态。

第二次重大挑战发生在2016年。这一年海尔集团以54亿美元现金收购通用电气家电业务资产，方洪波则完成了对日本东芝家用电器的收购，并推进对全球机器人公司“四大家族”之一库卡（KUKA）的并购，这笔交易当时被外界视为“天价”并购而广受质疑。方洪波后来解释，美的的收购包括对库卡在内，出发点都不在于追求简单、短期的账面财富增长，而是综合判断市场潜力与技术优势、着眼长远战略的结果：机器人是工业制造领域“皇冠上的明珠”，自主研发难度大、投入大、周期长，通过收购补强更为高效，同时可提升美的全球几十个制造基地的自动化能力，推动美的向工业企业、科技企业进一步转型。到2020年最难的时候，库卡收入下滑至206.52亿元，税后净利润同年转亏，几年间库卡唯一上升的重要财务指标只有研发投入；据方洪波介绍，库卡到2022年盈利才变得相对稳定。协同效应直到2021年才真正在财报中显现：这一年库卡全球营收达到33亿欧元，交付给美的各事业部的机器人超过1万台。2023年，美的机器人自动化业务收入达到311亿元，新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人自动化三项核心B端收入合计达到849亿元。

在方洪波治下，美的的经营业绩创下历史最佳。2023年，美的营业收入3720.37亿元，同比增长8.18%；净利润337.2亿元，同比增长14.1%；海外收入达到创纪录的1509亿元。梳理2021年以来的美的年会发言，方洪波过去4年有3年提到尊重“常识”，每年都提到“迭代”和“勇气”。他在2024年1月的年会中称“没有时间的朋友，只有趋势的朋友”，并提出“以常识和勇气挑战未知”。他将2024年美的的经营思路概括为“全价值链运营提效，结构性增长升级”：前者即坚定“数智驱动”战略，沿着数字化3.0的方向，基于数字化能力升级，从每一个经营环节、每一个细节上寻找降本增效的空间；后者即建立时间差的竞争优势，国内推进业务模式变革、落地“用户直达”（DTC）战略，做好短链变革、以零售为中心、以用户为中心，用线上方法改造线下，海外则坚定“全球突破”战略，推动OBM（自主品牌）优先，加大资源投入，加强研发、制造、市场、服务等全价值链的本土化布局，构建第二主场，同时提升ToB业务占比，优化ToC和ToB产业结构。

在方洪波的叙述中，美的的产业转型是一个长期而有序的摸索历程：从1980年生产电风扇进入家电行业，到在家电产业链内横向和纵向多元化、进入电机和压缩机等核心零部件领域，再到2015年起孵化安得智联、美云智数、COLMO等品牌并收购东芝家电、Clivet、库卡等海内外企业，形成ToC与ToB并重发展的格局。他将美的的数字化转型分为三个阶段：上市前以“632项目”实现集团流程、数据、系统的统一，2016年启动以数据驱动客户定制能力为核心的数字化2.0，2018年开启致力于构建全价值链数字世界的数字化3.0。

方洪波认为，对已在全球200多个国家和地区开展业务的美的而言，全球化最大的挑战是全价值链的本地化，即从研发、制造、供应链、销售、物流到售后服务等所有环节如何做到“用户直达”，只有这样OBM优先战略才能真正落地。2022年9月，美的集团与万科集团签署战略合作协议，方洪波出席了签约仪式。